日本ハム

家の没落と7人の工場——大社義規、焼失から事業再開へ

家の没落で旧制高松高商を中退した大社義規は、養豚組合で営業を経験しました。「こうなったら、おれが頑張って金を儲け、家を再興してやる」。その思いから、1942年に総勢7人の食肉加工場を徳島市で始めます。

ところが工場は戦災で焼失しました。大社は百十四銀行の支援を受け、1948年に再建。徳島ハムへの法人化を経て、焼け跡から事業をつなぎ直しました。

鳥清ハムとの合併——欧米勢に備え、一気に首位へ

米スイフト社など欧米大手の日本進出が迫り、徳島ハムには規模を広げる必要がありました。1963年、旭化成工業の宮崎輝社長の提案を受け、鳥清ハムと合併。社名を日本ハムに変え、業界首位へ躍り出ます。

日本ハムは欧米企業との資本提携を断る一方、技術は取り込みました。1969年、スイフト社とは技術提携だけを結びます。資本を守りながら技術を使うという選択でした。

奥様重役、食卓の声を経営へ

全国へ商品を広げるだけでは、家庭が何を求めているかは見えません。日本ハムは1969年に「奥様重役」制度を導入し、消費者の声を経営へ取り込む仕組みをつくりました。

その声を売り場へ運んだのが、約4,300人の営業マンによるルートセールス網です。商品をつくる側と食べる側をつなぎ、全国ブランドを支える流通体制へ育てました。

「そんな金がかかる事やめな！」——大社義規が球団を持った日

プロ野球球団を持つ計画には、同業者から「そんな金がかかる事やめな！」と反対の声が上がりました。それでも大社義規は意思を変えず、1973年に日本ハム・ファイターズを発足させます。

観客動員は当初の50万人から、1989年には245万人へ増えました。野球が全国に社名を運ぶメディアとなり、大社は後年「もし野球をやらんだら、このテンポでは成長していかなかった」と振り返っています。野球を通じた全国ブランド化でした。

1,000億円の豪州投資——自由化前に牧場から売り場をつなぐ

牛肉の輸入枠拡大が焦点となるなか、日本ハムは海外で肉を確保する道を探しました。1977年に米国のDay-Lee Foodsを買収しますが、当初は赤字でした。経営改革を進め、赤字だったDay-Lee Foodsを黒字へ転換します。

続いて豪州へ進み、牧場や食肉処理会社を買収しました。牛肉輸入自由化を前に、豪州を中心に3年間で1,000億円を投資。飼育・処理・加工・販売を一本につなぐ体制をつくり、自由化を迎えました。

偽装牛肉の焼却——発覚後も「偽装はない」

BSE対策の国産牛肉買い取り制度を、子会社の日本フードが悪用しました。輸入牛肉に国産ラベルを貼って申請し、社内で偽装が判明した後も庄司専務は社長へ報告しませんでした。さらに偽装牛肉を焼却し、発覚直後も会社は「偽装はない」と主張しました。不正は隠蔽へ進んでいたのです。

2002年、大社啓二社長は専務へ降格し、藤井良清が新社長に就任。創業家も代表権を返上しました。藤井体制は食品安全の整備を進めます。信頼回復には約10年を要し、2012年に売上高は初めて1兆円を超えました。経営体制を入れ替えて始めた再建でした。

「危機感の欠如」——井川伸久、構造改革へ

偽装事件後の日本ハムは統制を強めました。ですが約20年にわたってガバナンスを重く見るうち、事業本部の主体性と攻めの意識が薄れます。井川伸久社長は2023年、改革の遅れを「各事業本部の危機感の欠如」と表現しました。守りの強化が、新たな制約になっていたのです。

井川はウルグアイのBPUを売却損55億円で手放し、加工ラインの20%削減や海外拠点の再編へ進みました。掲げたのは、自前主義から脱して共創と挑戦へ向かう方針です。言葉だけでなく、事業を入れ替える改革が始まりました。

Fビレッジが球場の外へ広げたもの

球団経営は長く、試合と社名を全国へ届ける役割を担ってきました。日本ハムは2023年、ES CON FIELD HOKKAIDOを核に北海道ボールパークFビレッジを開業します。

ここで扱うのは球団経営だけではありません。官民学の事業者と、スポーツとエンターテインメントを組み合わせた街づくりを進めています。2026年3月期の年間来場者は約466万人。球団を持つ食品会社から、街の時間をつくる会社へ、事業の舞台が広がりました。