フロンティア・マネジメント

弁護士とアナリスト、産業再生機構で出会う

大西正一郎氏は早稲田大学法学部を卒業後、1992年に弁護士登録しました。奥野総合法律事務所で、倒産処理を専門とする企業再生専門の弁護士として約11年間経験を積みます。

一方の松岡真宏氏は東京大学経済学部を卒業後、野村総合研究所やバークレイズ証券、UBS証券で証券アナリストとして10年以上活動し、1999年にはUBS証券の株式調査部長に就任しました。小売・流通業界を10年以上見続けたアナリストという、大西氏とはまったく違う経歴の持ち主でした。

三井鉱山、カネボウ——産業再生機構での再建案件

2003年に発足した産業再生機構は、負債総額2兆3,800億円規模の日本リース再建をはじめ、大型の企業再生案件を手がけた組織でした。大西氏はこの産業再生機構で、三井鉱山やカネボウの再建を担当したといいます。

チームで課題を解く発想が、創業の原点になった

2003年に設立された産業再生機構は、政府が主導して企業再生を手がける、世界でも前例のない組織でした。大西氏と松岡氏はともにマネージングディレクターとして入社し、松岡氏はカネボウとダイエーの再生計画づくりに携わり、両社の取締役として実行にも関わりました。

弁護士・会計士・アナリスト・投資銀行出身者など、異なる専門性を持つ人材がチームを組んだときに大きな力が発揮される——この気付きが、2人にとって創業の原点になったといいます。産業再生機構の役割が一段落したあと、2007年、2人はこの発想をそのまま会社にしました。

「ユーザー至上主義」——助言だけで終わらない会社

フロンティア・マネジメントが掲げてきたのが「ユーザー至上主義」という考え方です。松岡氏は、多くの産業が「売り手発想」から「買い手発想」へ転換したのに対し、法律事務所や会計事務所などの知的サービス業は、いまも売り手目線が残りやすいと指摘していました。

これに対し同社は、法律・会計・ファイナンス・ビジネスといった側面を社内で総合的に検証したうえで複数の解決案を提示し、必要であればコンサルタント自身が現場に常駐して改革を実行するというスタイルを取ってきました。

公募価格の2倍以上——2018年の株式上場

2018年、フロンティア・マネジメントは東証マザーズに上場しました。公募価格は2,260円でしたが、初値は5,000円と2倍以上の値がつき、市場の期待の高さを示しました。

その後も2020年に東証一部、2022年に東証プライムへと市場を移していきました。

老舗ホビーメーカー、壽屋（コトブキヤ）の経営改善

フロンティア・マネジメントが公表している支援事例の一つが、フィギュアやプラモデルで知られるホビーメーカー、株式会社壽屋（コトブキヤ）です。以前は経営情報が管理職層まで十分に伝わっていなかったという課題に対し、「部署横断プロジェクトチーム」「企画審査会議」「モニタリング会議」「経営委員会」といった新しい会議体を導入し、経営層と各部門を有機的につなぐ取り組みを支援しました。

各部署の戦略やそれぞれの取り組みの進み具合を組織全体で共有できるようになったことが、同社の成果につながっているといいます。助言にとどまらず実行まで伴走する、同社らしい事例の一つです。

温泉旅館グループの統合を支える

支援事例のもう一つが、大江戸温泉物語株式会社と湯快リゾート株式会社です。フロンティア・マネジメントは、投資ファンド傘下に入ったこの2社のPMI(統合後の経営統合作業)を支援しました。

M&Aで会社を一つにすることと、実際に組織や業務を一つにまとめ上げることは別の難しさがあります。再生支援で培った「現場に入り込む」ノウハウが、こうした統合支援にも生かされています。

共同創業者の退任と、いまも続く経営の混乱

2024年、共同創業者で共同社長だった松岡真宏氏が代表取締役を退任し、取締役になりました。会社側は「一身上の都合」と説明しています。同じ年の後半には、松岡氏が保有株式の大半を外部の会社に売却しました。

この人事をきっかけに、松岡氏と関係の近かった社員の離職が相次いだと報じられています。主力のコンサルティング部門の売上は落ち込み、2024年12月期・2025年12月期と2期連続の営業赤字、2025年12月期は無配に転落しました。2025年には新社長の就任と辞任、社外取締役3名の一斉辞任という出来事も続いています。大西正一郎会長兼社長は「ガバナンスの危機ではない」と説明しており、会社は2026年12月期の黒字化を計画として掲げています。