イオン

「大黒柱に車をつけよ」——迷わず移転した呉服店の家訓

江戸時代の1758年、初代岡田惣左衛門は三重県四日市で、天秤棒をかついだ行商から呉服・日用品の商いを始めました。まだ小さな一軒の店にすぎませんでした。

1887年、店をより人通りの多い繁華街へ移すという決断がありました。ここから生まれたのが、「大黒柱に車をつけよ」という家訓です。居心地の良さより、成長できる場所を選ぶという考え方でした。この発想は、200年以上あとの合併・再編の連続にもそのまま通じています。

「下げにもうけよ、上げでもうけるな」——商機に変えた

1920年、株価が暴落する戦後恐慌が日本を襲いました。多くの商店が売上の落ち込みに立ちすくむ中、五代目・岡田惣右衛門は逆の手を打ちます。

値下がりした商品を並べる「暴落大売出し」を実施したのです。ここから、「下げにもうけよ、上げでもうけるな」という家訓が生まれました。好況で浮かれず、不況でこそ商機をつかむという発想は、のちの世代の経営判断にも受け継がれていきます。

「焦土に開く」——20歳の岡田卓也が掲げた再出発

太平洋戦争が終わり、四日市の街は焼け野原になっていました。学徒出陣で陸軍に入隊していた岡田卓也は復員します。

20歳の卓也は40坪ほどの店舗を改装し、「焦土に開く」という大売出しで営業を再開しました。同じ年、株式会社岡田屋の社長に就任しています。小売業を「平和の象徴」だと捉えたこの考え方は、のちのジャスコ・イオンの経営理念にも通じるものでした。

連邦経営——一社が飲み込まない道を選んだ

戦後の岡田屋は、四日市を中心とした一地方の呉服店でした。全国規模の小売業と競うには、単独の成長では限界があります。

岡田屋は兵庫県のフタギ、大阪府のシロと均等出資で提携し、ジャスコ株式会社が発足しました。社名は「Japan United Stores Company」の頭文字に由来します。岡田卓也は各地域の会社に経営を任せる「連邦経営」を掲げ、一社が他社を吸収する型とは違う道を選びました。

米タルボット買収——絶頂から一転、巨額損失で撤退した

イオンは米国の婦人服チェーン、タルボットを買収しました。経営支援を続けながら、長年にわたってイオングループの米国事業の中核を担いました。

ですが、その後タルボットの業績は悪化していきます。イオンは7期ぶりとなる最終赤字という誤算に直面しました。タルボットの巨額損失が最大の要因だったと報じられています。2010年、イオンはタルボット株を売却し、20年続いた資本関係に区切りをつけました。

経営破綻したマイカル——同業を丸ごと引き受けた

大手スーパーのマイカルは、バブル期の大型出店と財務の乱れが重なり、巨額の負債を抱えて経営破綻しました。当時、戦後有数の規模とされた小売業の倒産でした。

イオンはここで支援に乗り出します。会社更生手続きを経て、マイカルと関連会社はイオンの完全子会社になりました。同業の破綻を、ライバルだったイオンが引き受ける形になった出来事です。

4,477万個の弁当——産地を偽った米が3年流通

イオンと契約する食品メーカーに米を納めていた業者から、3年にわたり中国産・米国産の米を国産だと偽って納められていたことが発覚しました。

対象となった弁当・おにぎりは4,477万個にのぼります。イオンはこの業者を相手に約2億2,400万円の損害賠償を求めて訴えを起こし、和解に至りました。業者はその後解散しています。仕入れ先の管理という、目に見えにくいところで信頼が揺らいだ出来事でした。

上場後最大の赤字——トップバリュで立て直した4年

新型コロナウイルスによる休業や客数減で、イオンは上場後最大となる710億円の赤字を計上しました。

そこから、値ごろ感のあるプライベートブランド「トップバリュ」の拡販や、在庫・物流の効率化を進めます。地道な4年の立て直しが、連結営業収益10兆円という節目につながりました。